问认识！问能力！问行动！
导语
国家电投2021年第2期“云上沙龙”PLUS以“‘三问’——问出全新的‘我’”为主题，来自总部各支部的8名讲述者分别围绕“三问”的目的意义、方式方法和成果成效等展开深入谈论。
国家电投党组副书记、董事祖斌评价：通过8位同志的分享以及跟现场各位同志的互动，就能够把“三问”活动的整个全貌展示给大家。用一句话说，“三问”活动是国家电投党组建立“不忘初心、牢记使命”的一项长效机制和党内活动，也是企业的一项管理实践。本文节选主要内容，供大家学习参考。
把“三问”作为贯彻落实
五中全会精神的有力抓手
祖 斌
今年，国家电投党组安排要在全系统开展“三问”活动。用一句话说，“三问”活动是集团公司党组建立“不忘初心、牢记使命”的一项长效机制和党内活动，也是企业的一项管理实践。下面，再和大家分享我自己的几点体会。
第一，关于为什么要开展“三问”。“三问”活动启动以来，智民同志多次对“三问”作出部署，参加了6次相关支部的学习讨论，党组成员31次参加各支部学习讨论。为什么这么重视？我们现在处于“十四五”之初，正在盘点“十三五”的成果，其中一项成果——集团公司的清洁能源占比已经超过56%，2020年的阶段目标已经总体完成，特别是清洁能源、再生能源指标排第一，既有全球第一，也有国内第一。但这只是序章，因为碳达峰、碳中和的目标，因为12亿千瓦风电光伏装机的目标，同行各个都摩拳擦掌，今天将面临比“十三五”更严峻的竞争环境、更具挑战的竞争环境。我们要通过“三问”，让大家保持这种危机和忧患意识，进一步增强责任感和使命感，提升自身和组织的能力，打破企业“熵 增”的自然规律，让整个企业充满活力，让我们能继续保持第一的优势，能有效地顺利地实现“2035一流战略”的各项目标。
第二，关于怎么把握好“三问”。一是由远及近，以认识提升来促进能力和行动的提升。智民同志反复说，“认识上去了，能力自然就提升了。”“凡成大事者，识为主，才为辅。”管理学研究中有一个案例，就是石匠和建筑师之间的差别。同样是建一所建筑，同样是在砸石头，有人成了建筑师，而另一个就一辈子在砸石头，这就是对自己的岗位、对自己的工作的一种认识，到底是一种事业还是一种养家糊口的工作，所以认识非常关键。由远及近，我们现在的岗位职责到底跟“2035一流战略”有什么样的关系，其实就是“千里”和“跬步”之间的关系。“不积跬步，无以至千里”。“2035一流战略”要实现，需要我们很好地履职、尽责，完成岗位赋予我们的使命和任务。二是由表及里，找准问题及其根源。对照自身的岗位职责和年度重点任务，从正面的案例和负面的案例入手，以“解剖麻雀”式的方法，深入剖析亮点和不足背后的原因和根源，这是一个由表及里的过程。只有找准问题，才能够对症下药解决问题。三是聚焦自我发现和自我觉察。希望通过“三问”活动能够自我反思、自我觉察、自我批判，通过把自己摆进去，去发现和找到问题。这里面特别强调，有形的问题容易发现，无形的约束大家很难找到。要通过这种自我觉察，找到无形的这种约束从而打破约束。还可以通过组织和个人之间、同事和同事之间、特别是自己和自己进行互动，去找差距找不足，从而实现自我发现和自我觉察。
第三，关于如何衡量“三问”的成效。“三问”最重要的成果，是要形成一种习惯。这种习惯对于个人而言，就是要有“两种驱动”，一个是目标驱动，也可以说是愿景驱动。因为要实现“2035一流战略”这个目标，让它成为工作的一种驱动力。当然，也有同志说因为热爱所以有驱动力，这也很好。还有一种就是通过发现问题来形成驱动。通过不断地找问题，有一种“哀兵必胜”的观念，一直有一种悲愤的情绪、一种焦灼的状态，才能够取胜，反之“骄兵必败”。通过这样的方式找到问题，再把这些问题解决，找到差距，把差距弥补，然后把一些好的做法落实到优化组织结构、制度和流程当中，使我们真正充满活力、充满创造力。目前，总部“三问”活动学习讨论已基本完成，各支部学习讨论已累计开展68场，总结亮点事例314个，不足事例336个，拟制修订制度、流程、方案等共120项；横向交流氛围初步形成，支部横向交流共开展18场次；同时各支部将“三问”作为推动工作的抓手，提出了自身行动项，有力促进了各项工作的开展。
下一步，“三问”活动重点还要在抓落地、见成效和常态化上下功夫：一是抓好“三问”活动重点行动项落地，涉及重大任务落实、具体问题改进、部门能力提升、工作质量提升等四个方面48个行动项；二是跟踪形成部门典型案例，跟踪职责、制度、流程、工作模板或作业指导书等制、修订情况；三是高质量开好以“三问”为主要内容的组织生活会和民主评议党员工作；四是组织做好“三问”活动的自评估和后评估，在总结活动成效基础上，形成常态化机制。春节后，“三问”活动将在全系统推开，希望各级党组织和全体党员把“三问”活动作为贯彻落实党的十九届五中全会精神的有力抓手，作为建立叩问初心使命的重要载体，切实将广大干部职工凝聚在“2035一流战略”实施的生动实践中，汇聚起创建世界一流清洁能源企业的磅礴力量。
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聚焦典型案例以案促改
集团公司综合部 段红卫
我以原国家核电8名驾驶员补贴发放拖欠的反面案例为切入，分享“三问”给综合部带来的变化。
首先，给大家简要汇报一下案例情况。原国家核电驾驶员收入分为基本工资和贡献补贴两部分，2019年，因合规问题，在规范发放过程中，有一年半的时间贡献补贴未能及时发放。之后，努力寻找发放方式，但一直没有结果，形成了拖欠问题。
作为这起事件的责任部门，综合部党支部通过“三问”专项活动，组织全体党员、员工从认识上、能力上、行动上进行深度剖析，查找问题根源。我们认为，认识上，存在着没有做到急群众之所急、想群众之所想，履职尽责不到位的问题。能力上，存在着协同解决问题的能力不足，影响了工作质量和效率。老办法不能用、新办法想不出，缺乏勇于担当、敢于突破、高效解决问题的魄力和能力。行动上，存在着执行力有待加强，创造性落实不够。突出表现在缺乏系统思维，制定计划落实慢，推进措施执行缓，缺少雷厉风行、马上就办、办就办好的主动性，对员工合理诉求等事项没有建立起限期办结、协同推进、闭环督办等机制。经过深入剖析、举一反三，综合部党支部最终在“三问”的帮助下找到了答案，解决了问题。2020年11月，通过公开竞谈方式选定了总部驾驶服务业务外包供应商，实现了总部车队公务车服务和驾驶员规范、高效管理。这只是“三问”专项活动给综合部带来的变化之一。
综合部党支部在先后组织的4次集中讨论中，共查找出25项问题。这当中既有制度不完善、流程不规范等管理类问题，也有执行力不强、抓好“最后落地一公里”劲头不足、协同解决问题能力不够等问题。针对查找出来的问题制定了51个整改行动项。截至目前，解决了17个问题，关闭了39个行动项。
在“三问”活动开展过程中，我们逐步认识到“三问”是一个很好的查找问题、解决问题，促进工作和自我提升的工具和方法。下一步，综合部党支部将推动“三问”学习讨论走深走实，落实整改措施，着力提升工作质量和效率。一是在2020年修订23个制度的基础上，2021年继续结合工作实际，完善制度流程，总的原则就是，制度要管用，流程要高效、走得通。二是对“三问”活动的成效进行“回头看”，对于整改不到位的环节再整改。三是在部门内部实行首办责任制，每位党员、员工对自己承担的工作要一抓到底，并在年底绩效考核中予以体现。
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原力觉醒 始之本源
集团公司计财部 汪雅萍
重点任务是集团公司JYKJ管理体系的重要组成部分。推动重点任务事项，是实现战略落地的重要抓手。这就好比是在精心“育种、育苗和育林”的过程。有些任务眼前还只是“种子”，但很可能成为集团公司未来价值创造的支柱；有些任务现在是“幼苗”，需要集中资源倾斜、悉心照顾；有些任务经过前期的培育，已成长为“大树”，但还需要修枝剪叶和防虫防灾（也就是我们常说的“提质增效”和“防范风险”的工作）。我的案例就聚焦在重点任务的调整环节。目前重点任务管理制度界定比较原则，现实做法多样，规范性、严谨性不够。对照“三问”要求，我发现存在以下问题：
在认识上，一是存在惯性思维，简单认为既然是年度重点任务，突出战略管控，推动刚性执行是重点任务管理的首要目标。重点任务可以加码，但对于调整应当慎之又慎。二是在工作主动性上，重点研究领导关注或有明确指示的任务，缺乏对重点任务系统和主动思考。此外，调整事项大多需要“一事一议”，需要耗用大量的时间和精力，存在“多一事不如少一事”的惰性想法。对于必须要调整的任务，也尽可能积累到一定任务数量再统一办理。
在能力上，对于任务执行到哪种状态必须及时调整？什么时间必须调整到位？在什么情况下，即便任务执行出现较大偏差，也不能调整？寻求这些问题的答案，需要对重点任务事项深入了解，形成全局观和精准判断。核心是对“度”的把握，协调好“任务的刚性”与“调整的及时性”。
在行动上，2020年重点任务调整了三次。第一次在4月份,以签报先报审，董事会直委会批准；第二次在9月份,与计划预算中期调整同时启动，董事会批准；第三次以签报，请示调整的原则及考核接口安排。此外，也有责任部门直接以签报方式提出任务调整申请。重点任务调整流程各不相同，需要规范。
通过“三问”，我重点就能力提升和制度完善两个方面提出以下改进行动。在能力建设方面，重点提升辩证思维能力。一是做实调查研究，不闭门造车，不主观臆断。回到重点任务编制时的初心，问一问，此项重点任务要不要调整、如何调整才能更符合最初的战略意图？只有回到初心，才不会被条件因素所干扰，才能抓住关键、找准重点，做好“度”的把握；二是以问题为导向。比如：任务调整“一事一议”的尺度应该放多宽？重点任务的调与不调是应该，还是不应该产生不同的考核结果等等。通过对问题的研究,不断摸索实践，形成制度规范。在制度建设方面，我将组织制定《重点任务管理办法》和相应流程的修订工作，并遵循闭环管理的要求，增加对重点任务调整的评估机制，推动管理的持续螺旋式上升。
在“三问”活动中，我最真切的感受是：“三问”活动不是在写文章，也不是在搞形式，更不是在走过场，真真实实就是我们心里想的事、嘴边谈的事和手头干的事。最后以一句话结束我的发言：“原力觉醒，始之本源。问一问，挺好的！”
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带上“三问”走天涯
集团公司产业中心 张朝辉
我在产业中心负责小岗村美丽乡村综合智慧能源示范项目，从问认识入手，那么问题来了，作为能源央企，国家电投为什么要涉足美丽乡村建设？为什么要提升到集团综合智慧能源三个示范项目之一的高度？为什么要选小岗村？吴金华主任让我到小岗村去自己寻找答案。我当过乡长、当过镇长、书记，农村那些事儿轻车熟路，通过入农户找老乡问需，蹲工地向专家请教，找党员和村干部座谈，进学校进企业进商铺考察，恶补“三问”题库，在这里我向大家汇报一下我的认识：第一，央企的初心使命和担当，是践行习近平新时代中国特色社会主义思想，贯彻落实党的十九届五中全会精神的体现。第二，两个轴线六个要素的最佳契合点，企业轴线：碳达峰→碳中和→综合智慧能源；农村轴线：巩固脱贫攻坚成果→乡村振兴战略→美丽乡村建设。第三，改革创新的基因始终流淌于每位小岗村人的血液中，综合智慧能源和美丽乡村建设在小岗村邂逅，与其说是现实偶然，不如说是历史必然。
通过“三问”，我还认识到，小岗村美丽乡村综合智慧能源项目，靶向是当前农村亟待突破的四点：1.焦点，即后脱贫攻坚时代农民的持续增收的瓶颈；2.痛点，秸秆焚烧带来的严重后果；3.堵点，农村基层治理体系和治理能力现代化提升的通道；4.盼点，“993861”部队（留守老人、妇女、儿童）对“5G”时代美好生活的向往。这4点怎么解决？集团公司开出的药方就是综合智慧能源示范项目建设，并且可推广复制。
在这里，我解剖一只麻雀即“痛点”来举例说明。首先我讲一个真实的事情，2015年6月5日，当时我是一个乡的乡长，县委组织部突然找我谈话，宣布我担任相邻镇的镇长，立即上任。原镇长被就地免职，原因是秸秆禁烧不力，处理了一大批人。我当时心情很沉重，惺惺相惜那种，这就是乡村干部的痛点。秸秆焚烧污染大气一票否决，试想，帽子都不稳，怎么去一心一意谋发展，聚精会神搞建设？现在农村秸秆焚烧根治了吗？没有，现行禁烧仍然是耗财耗时耗力的传统做法：堵，就是田间地头昼夜看死盯牢，严防死守；疏，就是秸秆粉碎还田，缺点有二：一是提高农民生产成本投入（机械费），二是受墒情影响，秸秆碎渣不易腐烂，降低种子发芽殃及农作物产量，所以群众打心眼里不接受，不如一烧了之。“三问”的落脚点在成效，一座生物质能源站让这一切化地无形，秸秆与垃圾粪便等废弃物一道转化，为公共区域和农户住宅供暖供电，这个痛点完美化解。
通过开展“三问”，我梳理出自己履职方面的两大短板：一是专业知识缺乏。在座各位绝大多数是工科出身，不怕大家笑话，我来集团挂职时连交流电和直流电都搞不明白，落差之大可想而知，不过请大家放心，在同事们的悉心帮助之下，已蹒跚上路，并制定了周密系统的学习计划，相信通过这一年半的挂职，集团的发展理念、科学管理会铭记于心，受益终身。二是群众工作缺乏。我们党的群众路线是一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来到群众中去，小岗村示范项目也不例外，问需于民，问计于民，以群众高兴不高兴、满意不满意、答应不答应为标尺。我曾经自认为在农村基层工作多年，但阵地换了，群众工作的切入点也发生了变化，还需要我依靠党组织，认真去研究去对待。
最后谈一点最真实的感受，以前问题导向、底线思维、风险意识天天讲，天天喊，感觉很遥远，有光说不练的嫌疑。“三问”不简单是一项活动，更是提供一个具体的抓手，可大可小可见，言之有物，人人皆可对号入座，最主要的是“三问”一旦成为习惯，上升为方法论，相信我们的人生从此开挂。当然，我还要带上“三问”走天涯，连同我们集团的综合智慧能源示范项目，成熟一个推广一个复制一个，让乡村振兴和碳中和在祖国的西部边陲再次完美契合，落地生根，开花结果。
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答好“三问”这道题 做好基金新文章
集团公司创新部 王峥
集团公司是央企中较早开展科创基金探索，2016年便设立了首个科创性质的基金嘉兴融能，但受限于当时思想认识的局限性，嘉兴融能顶层设计存在一些问题，推进十分困难。2020年初，创新部牵头对嘉兴融能进行扩容改造，下面我就这项工作中的一个事例，“科创基金投资集团外部科技项目的突破”，谈谈“三问”活动如何促进我们的本职工作。
一问认识到不到位。在开展国家电投科创基金顶层设计时我们遇到一对突出的矛盾，就是科技创新的容错机制和国有资产增值保值的要求。我们都知道科技创新闭门造车是不行的，通过资本纽带获得集团外部先进能源技术能极大极快提升科技创新成效，但是走出去直接带来的就是巨大的投资风险。四年前设立嘉兴融能时，按照当时的思想认识，为了确保资金安全性，不允许投资集团外部项目。时至今日，集团公司科技创新力度前所未有，多元开放的创新体系已成为必然趋势。因此，集团公司达成认识上的一致：国家电投科创基金最终明确允许对集团外部先进能源技术进行风险投资，通过投资技术分散风险，不要求单一项目的盈亏。这是我们在思想认识上的一大进步，为科创基金找准了定位，为工作开展打开广阔的空间。
二问能力到不到位。对集团外部科创领域的风险投资对专业能力要求很高，需要具备技术、产业、财务以及风险投资的能力。为了达到专业能力的匹配，我们在顶层设计时一方面借力外部专业资源，科创基金对外投资采用参股专业子基金的方式，借力外部专业风投的能力。另一方面对现有专业资源进行组合。投委会成员包括创新部、基金公司常设委员，并根据每个项目的领域从产业创新中心以及技术专家库中选择若干名非常设委员，组合了集团公司技术、产业和财务等方面的专业资源共同进行投资决策。
三问行动到不到位。推进工作重在落实， 2020年11月科创基金完成注册备案，一个月内首期募资10亿元到位，并完成了第一个对外投资项目，目前各项工作都在有序推进。
通过上述这个案例，我的体会是“三问”是一个普适的科学的工作方法，它抓住了开展工作中人为部分的关键矛盾，“三问”做得好，工作就容易做得好。我们在工作中应该主动、经常开展“三问”，提升工作成效。最后，我主动问问自己的行动是不是到位，借这次沙龙的平台，我来宣传一下科创基金，集团公司内外如果有优质的科技创新项目，欢迎大家联系创新部！
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给考核一个精准公平的定义
集团公司计财部 房梁
首先是，制度要不要改变？这是我通过“三问”问自己的第一个问题。大家都知道，大部分企业为了便于统一衡量，考核都是一套指标，不改，可能也没有错。但是我们集团是个多产业板块的集团公司，还有三个专项任务，在跟各单位交流的过程中，很多单位，尤其是科技型企业普遍提出了对考核指标优化的诉求。那么我想，面对问题、解决问题，是我们做工作应该有的勇气和担当。
那么，如何更好地改变？这是我通过“三问”问自己的第二个问题。2021年考核制度最核心的出发点就是“分类考核、精准考核”。所谓分类，其实是两个维度。一是根据权力清单把企业分为科技创新和资产经营两类，不同类型的企业设置不同的考核指标。二是根据企业的生命周期分为了初创、发展、成熟三个阶段，不同阶段的企业设置不同的资产经营考核权重。所谓精准，就是指标精准。好的考核指标，应该是上到公司领导，下到厂站员工都能够清楚知道的。2021年，每家单位的资产经营考核指标由去年的20多个精简到了不超过5个。
最后，如何更好地落实执行？这是我通过“三问”问自己的第三个问题。整个指标体系的测算，我们用了一个月的时间，用了3-5年的历史数据进行模拟，确保规则设置合理，另外，广泛征求相关部门和各单位意见，多次修改，我们的目的，是确保制度合理，令人信服。
最后谈谈体会，有些人说，总部部门有权力，但其实从来都不是权力，是责任。总部是赋能中心，各单位是价值创造中心，在总部工作，我们都有着最深的责任感。相信有很多同事跟我一样，从学校毕业就加入了集团，我们全部青春都在这里，我们与集团荣辱与共，都愿意多做贡献力量。但是考核不会是一蹴而就的，它随着产业格局和管理目标的变化也会一直动态调整。借此机会也呼吁，请大家对考核工作多提提意见，帮助我们把工作做得更好。
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燃料“保供控价”的秘籍
集团公司燃管中心 戴远
火电成本中燃料成本占到70%左右，过去我们入厂标煤单价这个指标在五大发电集团对标排名中是相对落后的。去年，集团公司推出SDSJ管理工具，我隐约感觉到这可能是我们扭转落后局面的一个契机。我和几位同事商量，以JYKJ、SDSJ为抓手，将燃料入厂标煤单价“保二争一”指标分解对应到十五家相关二级单位，结合煤炭市场行情分析预测，每个月组织召开燃料经济运行分析会，通报集团公司、各二级单位和各区域的对标指标完成情况，以这种方式将控降燃料成本的压力传导至相关二级单位，压实责任。
在试运行的第一个月，很多二级单位比较排斥。打电话，说你们这么弄不行。有的说，他们单位电厂离煤源地本来就远，物流成本比其他电厂自然就高100块钱，搞对标排名，永远排在后面；有的说自己处在高煤价区，控价燃料成本不可能；有的说受矿方制约严重；还有的说，给他们定的SDSJ目标不合理，让调整指标的。面对种种质疑，我也不知道该说什么，只能默默地把工作做得更细些，更扎实一些。
接下来的几个月，我们不仅对标入厂标煤单价，还把长协煤采购量、兑现率，进口煤采购量、采购占比、物流费用等与成本相关的指标纳入对标范围，分析症结点、找准工作切入点和着力点。中心的业务板块有针对性地指导相关二级单位采取措施，二级单位也都积极行动起来。有的千方百计优化物流通道、提高长协煤兑现比例，像江西公司就通过这种方法，全年控价燃料成本7亿元；进口煤集采中心在业务板块的指导下，想方设法增加低价进口煤采购，去年集团公司逆势增加进口煤277万吨，全年节约燃料成本8.22亿元，还有的在市场分析预测的指导下，审时度势实施错峰采购。总之，八仙过海各显神通，大家的积极性被彻底调动起来，燃料采购成本对标指标逐月好转。经过艰苦努力，2020年，集团公司含税入厂标煤单价660.51元/吨，同比下降近40元/吨，燃料价格同比降低给集团公司带来了至少42亿元的利润贡献。剔除市场波动因素，集团公司同口径区域对标煤价，首次在四大集团中排名第一名。集团公司相比其他四大集团，多控降燃料采购成本15亿元，有力地支撑了集团公司火电板块盈利能力的提升。
起初做这件事的时候，我并没想那么多。这次通过“三问”活动，我认真思考为什么这件原本很难的事能做成，首先是认识上，过去我们面对问题，都是在找客观原因，很少从自身主观能方面思考如何解决问题。当我们真正把站位提升到“2035一流战略”的高度去对待工作、看待问题时，内心就会产生一种强烈的使命驱动，促使我们主动去思考研究问题，找到解决办法。其次是能力上，通过提升对标能力和分析能力，充分利用好JYKJ和SDSJ管理工具，并通过月度燃料经济运行分析，层层传导压力，最大限度地激发了各单位工作热情和潜能。最后是行动上，我们直面问题、主动作为。一方面，对二级单位进行信息共享和分类专业指导，化不利为有利；另一方面，有效发挥燃管中心专业化平台管理监督职能，化被动为主动。
下一步，我们将把“三问”活动中总结出的行之有效的举措固化下来。根据实际情况，相对固化对标数据的采集范围，真正把月度燃料经济运行分析形成一种机制。让它在我们一流总部建设的过程中持续发挥作用，助力集团“2035一流战略”早日实现。
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让改进举措固化到工作流程中
集团公司营销中心 张晓辉
集团公司2020年发电量超过5800亿千瓦时，售电量近5000亿，其中市场化比例已经达到了52%，有2500亿千瓦时进入市场，少降价1厘/千瓦时，集团公司增利2.5亿元。集团公司对电力营销工作高度重视，如何让大家更重视市场营销工作，树立市场意识和服务意识，一直是我们工作的重点，可具体工作推动起来仍不顺畅，这也是我们的心病。
深入复盘，“三问”促进深入复盘。我的岗位职责之一是组织开展电力营销培训。我原来做过高校老师，一直都是将企业的培训等同于高校的授课，高校的授课有两个特点，第一是没有余地选择学生，第二是以传递知识为主。“三问”要求对工作做深入思考，之前是将培训当成学校里普通的授课，简单的理解为传统的讲授与学习的关系，没有认识到企业培训的特殊性。企业培训与高校的差别，第一是可以选择授课对象，第二是企业的培训承担工作部署、业务宣传、营销意识及能力提升等职责和目标。
优化流程，“三问”强化流程指引。一线的营销工作推动还不顺畅，我与二级单位营销部门主任、三级单位一线营销人员交流。同事们都说推动营销工作的关键环节是让“不在营销岗位、但有决策能力”的领导们了解营销、重视营销。这让我找到了具体问题。个人做了反思，之前为什么没有找到关键问题，是因为我每次组织营销培训，缺少一个调研一线营销人员的环节，没有深入了解那些在前线能听到炮声的同事们的想法。为了避免类似问题再次发生，结合“三问”专项活动，制定了13个环节的培训流程。其中，第2个环节是在培训前根据培训目标，广泛征求意见，精准确定培训对象，再去有针对性地做课程设置、开展培训。我们的目标是：“要建立一个流程，如果明年换一个人继续开展这项工作，依照流程即可确保避免出现同样的问题”。
突出实效，“三问”重在落地举措。优化了营销培训的流程，为了能让务实发挥作用，梳理了集团公司2021年全部培训计划，共有139类172班次培训，其中有12个班次面向二、三级单位领导展开，包括新进党组管理干部培训班、中青年干部培训班（正处级）等，争取在这些班次中增加电力营销方面的课程，争取在非市场营销领域宣传营销意识。同人资部党支部横向交流时，人资部的领导也提出建议在2021年的领导干部培训班里增加电力营销培训的课程。
最后是提升我们自己的授课能力，咱们人资部组织了讲师技能提升培训，营销中心也在争取受训的机会，提高我们的授课能力，内外部给了培训的机会，我们自己也要抓住各种培训机会，要讲得出、讲得清。
通过近四个月的“三问”专项活动学习，让我建立了更系统地复盘思考的习惯。回顾了之前的一段工作经历，当时是在英国做研发，报到后，单位发给我一个十几页的电子文档，里面详细描述了开展数值仿真工作的流程，每一步骤都告知如何操作、包括需输入的具体数值。如果我的算例结果出现了问题，单位首先会问我是否依照Best Practice Document开展工作。如果没有参照文档执行，我需要重新返工计算，这体现了世界一流企业对流程的重视。回国后，听说国内主要主机厂家到国外求购类似的操作流程。
我们在技术层面可以购买文档，但在管理层面没有可以直接照搬的管理流程，亟需建立适应我们自己企业情况的规范管理流程。营销中心党支部书记杨玉峰同志多次在支部会议上强调，“三问”精神落到工作实际，就是要建立“先僵化、后优化、再固化”的思维习惯，将成功实践和改进举措固化入流程。如果将“三问”专项活动持续开展下去，在集团总部、二级单位、三级单位内部都建立自己的管理工作流程体系，将是我们集团的宝贵无形资产，也是国家电投人的巨大财富，更是我们“对标世界一流、赶超世界一流”，实现“2035一流战略”的重要保障。固化下来的流程就是精华，坚信“三问”不仅能问出全新的自我，也能问出一个世界一流的清洁能源企业。
通过总部“三问”活动的实践
在“问自身”这个环节有哪些需要注意的事项
一起来看看互动环节大家都说了什么？
赵雪锋
总部“三问”是在实践中不断深化的过程，“问自身”这个环节要注意四个方面，一是站位一定要高，活动前期有的同志没有站在“2035一流战略”的高度来思考和看待问题，对“2035一流战略”与个人岗位职责之间的关系思考不深入，联系不紧密，这样查短板找不足就不准确不到位。二是事例要聚焦、剖析要深入，“三问”要求每个人聚焦一个亮点和一个不足事例从认识、能力、行动上进行分析，有的同志谈事例过多过泛，没有就一件事情去解剖麻雀，深层次原因剖析不够。三是改进行动项要具体，就是通常说的要“讲干货”。我们要求每个人至少有一个提升能力的行动项，一个对制度、流程、工作模板等进行优化固化的行动项。四是互动交流要充分，“问自身”不仅是自己问，还要让周围的领导同事帮着问，支部要尽量营造活跃的交流氛围，让大家畅所欲言，激发每个人的智慧，这样才能达到预期效果。
（总部“三问”活动办公室）“三问”为集团员工追求卓越提供了一个非常好的管理工具。通过“三问”，大家可以不断审视自己，追求更高的工作标准。面对严峻的安全生产形势，安环部要求部门全体员工“问行动”，要在行动上抓好年度工作落实，今年要按照“二八”原则开展工作，20%的工作精力用于完善制度、编制文件等案头工作，把80%的精力集中在基层安全生产一线，主动担当，指导、帮助基层单位做好安全生产工作，为集团公司绿色发展打好坚实的安全生产基础。
（总部安环部）晋宏师
谭鹏
“三问”活动主要方法是自我剖析、集中讨论，刀刃向内的同时，眼光向外也同样重要，以身边的领导、同事为镜子，取长补短、改进不足。通过“三问”活动，要养成一种“日三省吾身”的习惯，时常自省，修正自己的思想认识、行为习惯，达到认识、能力、修养的提升，最终让“三问”变成一种人生态度。“三问”的过程中，应坚持实事求是、价值导向的原则，聚焦于发现问题、改进不足，对标更高的目标要求，立足岗位为组织创造更多价值。
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文 字：陈晨晨
编 辑：闻晓蕊